مقاله تفکر ناب در فرایندهای کاشت داشت و برداشت برنج

اختصاصی از فی بوو مقاله تفکر ناب در فرایندهای کاشت داشت و برداشت برنج دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل : word (قابل ویرایش) تعداد صفحات : 12 صفحه

چکیده

تفکر ناب[1] اولین بار توسط Womak and Jones (1) به عنوان فکر کردن ناب lean thinking بیان شد و به معنی، به حداقل رساندن ضایعات[2] در کلیه قرایندهای تولید می باشد . امروزه در بسیاری از شرکت ها و کارخانجات تولیدی و حتی در بخش کشاورزی نیز از جایگاه خاصی برخوردار است. در حال حاضر بیشتر این تفکر به طور جداگانه و بدون هماهنگی و سازگاری با سایر پروژه ها به کار گرفته می شود در این مقاله سعی شده است به انگیزه های فکری به منظورافزایش کارائی و بهره وری درفرایندهای کاشت، داشت، و برداشت برنج پرداخته شود وهمچنین  شناسایی ضایعات بر اساس تفکر ناب  و راهکارهائی به منظور حذف و یا به حداقل رساندن آنها ارائه  می شود. به طور کلی در هریک از فرایند های فوق در راستای به عمل آوری محصول برنج، عوامل تاثیر گذار در ضایعات را می توان در پنج عامل اصلی انسان، ماشین، بیولوزیک، فیزیولوزیک ،مواد و روشها. جستجو نمودکه چگونگی بر خورد با آنها در کاهش ضایعات مورد تاکید می باشد.

مقدمه

بر اساس آمار، هر سال 30 در صد از انواع محصولات کشاورزی در کشور ضایع می شود، در کشور های پیشرفته این ضایعات به دلیل وجود صنایع فرآوری و بسته بندی مطلوب فقط 5 درصد می باشد و همچنین ضایعات کشاورزی در تمام مراحل کاشت، داشت، و برداشت دیده می شود اما بخش عمده ضایعات در ایران مرحله برداشت تا مصرف است(5)

 بر اساس تحقیقات سازمان خواروبار جهانی ، میزان ضایعات در کشورهای در حال توسعه بین 35 تا 50 درصد می باشد که معادل غذای 15 تا 20 میلیون انسان است.. ایران در تولید بسیاری از محصولات به خودکفایی رسیده، اما این خودکفایی پایدار نمانده آن هم به دلیل، " افزایش قیمت و عدم کاهش ضایعات محصولات کشاورزی". بنابراین اگر حجم ضایعات ادامه یابد بحث امنیت غذایی مردم تحت الشعاع قرار گرفته و رشد ضایعات هزینه گزافی را تحمیل می کند. جمعیت ایران پیش بینی  می شود که تا سال 2025 به بیش از 120 میلیون نفر برسد لذا برای جبران کمبود مواد غذایی باید تلاش در جهت کاهش ضایعات و استفاده بهینه از محصولات تولیدی صورت پذیرد. (6)  برنج نیز از این امر مستثنی نیست  در فرایندهای کاشت، داشت و برداشت و پس از تولید (مراحل تبدیل و مصرف) ضایعات فراوانی وجود دارد. وجود ضایعاتی بین 16– 30 درصد ( بدون لحاظ نمودن ضایعات در مراحل قبل از برداشت از قبیل؛ ضایعات ناشی از تغییرات نامطلوب جوی، مدیریت مزرعه، آفات و بیماریها و غیره )، برای یک محصول استراتژیک در کشور جای بسی تاّمل و نیاز به اقداماتی عاجل است.

 

تحقیق در مورد مهندسی مجدد 6 سیگما

اختصاصی از فی بوو تحقیق در مورد مهندسی مجدد 6 سیگما دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:147

 فهرست مطالب

مقدمه:

تعریف:

 شروع و اجرای مهندسی مجدد:

بخش اول-بدانید که چه می خواهید بکنید:

 2 ـ2 تحلیل مشتریان:

الف ـ روش ماتریسی :

ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV

ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:

د ـ مدل تیروهای پنج گانه رقابتی پورتر:

 هـ ـ پوریایی و راهبرهای رقابتی:

3 ـ2 ـ تحلیل فروشندگان:

4-  2 ـ تحلیل کارکنان

• 2 ـ تحیل سهامداران :

 1ـ3 ـ چارچوبی برای موفقیت:

 1 ـ3 : تعیین مأموریتها

2 ـ 3 : اهداف استراتژیک:

 3 ـ3 : طرحهایی مقدماتی :

 4 ـ3 ـ اهداف تفصیلی :

بخش 2 ـ برنامه ریزی کنید:

الف ـ رئوس برنامه پیشنهادی:

• تعریف پروژه:
• ساختار شکست کار (WBS ):
• شبکه فعالیتها و مسیر بحرانی :
• برگ مشخصات وظیفه:
• محاسبه ارزش به دست آمده:
• وابستگی پروژه به عوامل خارجی :

• مقدمه:

  تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختاری دودکشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می شود. که درآن تیم های کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده اند.

  تحول بعدی سازمان حرکت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) که افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. و در این حالت یک فرد می تواند در چند تیم همزمان کارکند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.

  پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است.

   این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی کنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است که سطوح پائین به مشتریان نزدیک شدند.

   و دوم اینکه در مهندسی مجدد به دلیل اینکه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفقیت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم.

   قبل از انجام مهندسی مجدد در سازمان باید چهار عامل اساسی در سازمان وجود داشته باشد:

  ـ  احساس درد از وضع موجود: یعنی افراد سازمان به دلیل وضعیت به وجود آمده فعلی در سازمان، واقعاً کلافه شده باشند تا سبب قبول و تشویق برای پذیرش سیستم جدید شود.

  ـ منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از دگرگونی باید به صورت درست پیش بینی گردد تا اراده لازم را در بین افراد به وجود آورد.

  ـ درک ضرورت از سوی رهبر سازمان: از آنجائیکه مهندسی مجدد نیاز به پشتیبانی قوی از سوی رهبر سازمان دارد. احساس نیاز جدی مدیریت به مهندسی مجدد لازم است تا از مهندسی مجدد پشتیبانی لازم را به عمل آورد.

  ـ فراگیر بودن درکل سازمان: یعنی رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن مهندسی مجدد در کل سازمان دارد و کل بخشهای یک سازمان به تحول دگرگونی احتیاج دارند نه یک یا چند بخش خاص، حتی در فکر اندیشه افراد و کارکنان مرتبط با سیستم هم باید تحول و دگرگونی به وجود آورد.

  با عنوان این چهار عامل می تواند فهمید که اولاً برخلاف دیگر دگرگونی ها که می تواند فقط به دلیل یکی از عوامل شکل گیرند مهندسی مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نیاز مند است.

  ثانیاً هریک از عوامل بالا باید دارای وزن نسبتاً بالایی باشد و کمرنگ بودن هر کدام می تواند موفقیت مهندسی مجدد را در عمل تجدید کند.

   شروع و اجرای مهندسی مجدد:

  مهندسی مجدد از پاسخ به این سوال که چگونه می توانم خود را تغییر دهم شروع می شود. یعنی این سئوال را باید تمامی افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختیار ما بگذارند. این سئوال در عین سادگی هنگام پاسخگویی نسبتاً پیچیده و دشوار است زیرا قبول پاسخگویی توسط افراد به این سئوال ممکن است این فکر را که تا کنون اشتباه می کردند در ذهن آنها بوجود آورد.

  مراحل اصلی چهار گانه اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان عبارتند از :

  1 ـ بدانید که چه می خواهید

  2 ـ برنامه ریزی کنید کنید

   3 ـ اجرا کنید

   4 ـ باز بینی و بررسی کنید

   البته در مرحله 4 با احتمال زیاد با عدم موفقیت می توانیم روبه رو شویم که این امر به دلیل 2 علت زیر است:

   1 ـ تصمیم گیری در مورد تغییرات اشتباه بوده باشد: به این معنی که از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب کرده باشیم.

   2 ـ تصمیم گیری درست باشد ولی نحوه اجرای آن اشتباه باشد.

   البته توانایی در اصلاح این دو دلیل بسیار مهم است زیرا یکی از مهمترین نتایج مورد انتظار از مهندسی مجدد تأمین قابلیت انعطاف و توانایی واکنش سریع برای بهبود است.