چکیده
عصر حاضر، عصر دانش است. دانشی که موجبات تعالی و رشد سازمانها را پدید آورده است و تبلور یافته از سرچشمه تفکر ناب بشری است. بدیهی است، تفکر ناب بشری هنگامی نمو و نمود می یابد که به نیروی انسانی بها داده شود. سیستم تولید ناب به عنوان سیستم تولیدی نوین در شرکت تویوتا نیز که به واقع از همه جوانب قوام یافته است و توانسته در دنیای پر شتاب و سرشار از تحول امروزی از رقبای غول پیکری مانند فورد و جنرال موتور و غیره گوی سبقت را برباید، مسلماً به ارزشمندترین منبع خود یعنی نیروی انسانی از تمامی جوانب مادی و معنوی بها داده است.
در این تحقیق، با مطالعه گسترده کتابخانه ای که در باره تولید ناب بخصوص نیروی انسانی صورت گرفته است به بُعد روانشناسی این موضوع پرداخته است. در متن تحقیق پس از بررسی مشکلات سیستم های تولیدی قبلی از لحاظ روانشناسی به تشریح تولید ناب و تکنیک های تولید ناب همچون 5S،JIT، جیدوکا، هیجونکا، هوشین و غیره از جنبه بحث های روانشناسی و نحوه انگیزش کارکنان که با مهارت خارق العاده ای در شرکت تویوتا صورت گرفته و این موضوع به شدت بر روی کاهش هزینه ها تاثیر داشته و معمولاً در تحقیقات گذشته کمتر به این موضوع اشاره شده است، پرداخته خواهد شد.
کلمات کلیدی: تولید ناب، نیروی انسانی، روانشناسی، انگیزش
مقدمه
نیروی انسانی ماهر و کارآمد پربهاترین و ارزنده ترین ثروت و دارایی هر کشور است. بسیاری از جوامع با وجود برخورداری از منابع طبیعی سرشار، به دلیل فقدان نیروی انسانی شایسته و لایق توان استفاده از این مواهب الهی را ندارند و روزگار به سختی و مشقت می گذرانند. دیگر ملت ها به رغم کمبود منابع طبیعی، در نتیجه داشتن نیروی انسانی کارآزموده و مناسب به رفاه و آسایش رسیده اند و با گام های بلند و استوار، مسیر پیشرفت و ترقی را طی می کنند.
یکی از شاخه های جدید علم و معرفت که مسأله نیروی انسانی و دیگر جنبه های مربوط به دنیای کار را در کانون توجه خود قرار داد، روان شناسی صنعتی و سازمانی است. این شاخه از دانش مطالعه علمی روابط میان انسان و دنیای کار را وجه همت خود قرار داده است و در واقع، کاربرد و بسط و گسترش اصول روان شناسی به مسائلی است که انسان در تجارت و صنعت با آن ها دست به گریبان می باشد.
روان شناسی صنعتی و سازمانی اینک آمیزه ای است از علم و عمل که زمینه های تخصصی متعدد و گسترده ای از قبیل روان شناسی امور استخدامی، رفتار سازمانی، توسعه سازمانی، روان شناسی مهندسی، روان شناسی مصرف کننده و ... را با مباحث فرعی متنوع در بر می گیرد. یافته های پژوهشی روان شناسی صنعتی و سازمانی را می توان در جهت استخدام کارکنان کارآمدتر، افزایش عملکرد موسسه در جهت کسب سود، رضایت کارکنان، کاهش غیبت و ترک شغل، بهبود روابط و ارتباط و افزایش تعهد سازمانی و حل و رفع مسائل بی شمار دیگر به کاربرد. ]کورمن، ترجمه شکرکن، 1370[.
نیروی انسانی سرمایه واقعی هر جامعه محسوب می شود. نقش و اهمیت نیروی انسانی در بین سایر اجزاء و عوامل سازمان های اجتماعی مثل ساختار، تکنولوژی و ... همانند جایگاه مغز در بین سایر اندام های بدن است. با همه ارزشی که دست و پا و چشم و گوش دارد، اگر مغز وجود نداشته باشد آن ها نیز فاقد ارزش و اعتبار خواهند بود.
در این زمینه شرکت تویوتا به واقع با دقت نظر کامل به این ثروت یعنی نیروی انسانی در ساختار تولید ناب توانسته است با ابزارهای روانشناسی که در تکنیک های خود بکار برده به یک تعامل سود دو جانبه از یک طرف در جهت تامین نیازهای مادی و روحی و روانی کارکنان خود و از طرف دیگر به سود هنگفتی که شرکت را بر اریکه قدرت نگه داشته و باعث شده از رقبای خود گوی سبقت را برباید، دست پیدا کند.
سیر تکاملی تولید
قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط «تاایچی اهنو» در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:
1- تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد.
2- تولید انبوه: این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.
3- تولید ناب: زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است. در دهه 1930 ای جی تویودا با مهندس شرکت (تاایچی اُهنو) به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند و به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد زیرا این سیستم پر از اتلاف است. بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها «ناب» نام گرفت ایجاد کردند.
تعاریفی از تولید ناب
یکی از مبتکران اصطلاح تولید ناب می گوید " این نام نه تنها ایده ای در پشت یک اسم، بلکه ترکیبی از شیوهای زیادی از شرکت های ژاپنی می باشد، که در شرکت تویوتا ادغام شده اند ". [Womack, 1996]
انجمن ملی استاندارد و فناوری در وزارت بازرگانی آمریکا تولید ناب را این‌گونه تعریف کرده است: «یک راه حل نظام‌مند برای شناسایی و از بین بردن اتلافها ( فعالیتهایی که دارای ارزش افزوده نیستند) از طریق بهبود مستمر و به جریان انداختن تولید درست در هنگامی که مشتری به آن نیاز دارد. این فلسفه تولیدی در پی کمال و بی نقص کردن سیستم های تولیدی است». تولید ناب به اسامی دیگری چون: «تولید روان»، «سیستم تولید تویوتا» و «تولید بهنگام» نیز نامیده می شود. این تولید از این رو ناب نامیده می شود که در مقایسه با تولید انبوه همه چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می دهد.
تفاوت تولید ناب با تولید انبوه از لحاظ روانشناسی
تولید انبوه نسبت به تولید ناب از لحاظ توجه به نیروی انسانی و مباحث روانشناختی دارای نواقصی می باشد که بشرح زیر می باشند:
1- بیزاری کارگران
کارگران از این روش تولید بیزار بودند و هیچ کدام از آنها نمی خواستند در کارخانه ای که دارای چنین سیستم تولیدی است کار کنند. اتحادیه های کارگری دائماً برای کاهش ساعات کاری تلاش می کردند. حس همکاری بسیار کمی بین کارگران و سازمان برقرار بود. در واقع وضعیت بیشتر به شرایط جنگ شباهت داشت. در این زمان بسیاری از هنرمندان در آثار خود سیستم تولید انبوه را مورد تمسخر قرار می دادند که از آن جمله میتوان به فیلم "عصر جدید" چارلی چاپلین اشاره نمود.
2- ناکارآمدی مهندسان
تولید انبوه بذر ناکارآمدی را در حرفه مهندسی نیز پاشید. کارهای مهندسین نیز به کارهای کارگاهی که دقیقه به دقیقه تنظیم شده بودند شباهت داشت.
با پیچیده تر شدن ساختار محصولات، مهندسین به شاخه های تخصصی گوناگون تقسیم می شدند. آنها مجبور بودند که ارتباط کمتری با سایر مهندسین در خارج از حیطه تخصصی خود داشته باشند که این امر به مشکلات طراحی منجر می شد. به عبارت دیگر هر چه که مهندسین، کمتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کردند، مدت زمان طی تا تولید محصول نیز افزایش می یافت. تمام موارد فوق از نظر تولید ناب اتلاف محسوب می شود و باید از میان برداشته شود.
از دست دادن زمان، نظرات، پیشرفت ها و فرصت های یادگیری منابع انسانی به دلیل عدم توجه به پیشنهادهای آنها از جمله اتلافاتی است که در سازمان هایی با تولید انبوه مورد توجه قرار نمی گیرند. این نوع اتلاف می تواند نارضایتی منابع انسانی و از دست دادن فرصت های مناسب جهت بهبود عملکرد سازمان را به همراه داشته باشد. در مقابل تولید ناب از این بابت لذت بخش می باشد که مزیت های فراوانی برای کارکنان و مهندسین در یک نظم حکمتانه، در لفافه ای از روانشناسی بکار برده است که این دقیقاً نقطه مقابل در سیستم های تولید انبوه می باشد.
تفاوت کارگران ژاپنی و کارگران غربی
در کارگران ژاپنی برخی از فرهنگ ها نهادینه شده است که این فرهنگ ها در کارگران غربی کمتر به چشم می خورد. تمام این خصوصیات اخلاقی و رفتاری ناشی از ساختار سازمانی و رفتار متقابل مدیران و کارگران می باشد به طوری که اغلب کارگران غربی وقتی از آنها سوال می شود "شما کی هستید؟" یک جمله جواب خواهند داد که مربوط به تخصص آنهاست مثلاً می گویند که، "مهندس تولیدم"، "متخصص تضمین کیفیتم"، "جوشکارم" و غیره احتمالاً هیچ کس نخواهد گفت من عضو تیم محصول الف هستم و دلیلش خیلی ساده است و آن این است که تیم های کاری دارای عمرهای کوتاهی می باشند و با اتمام عمر محصول برچیده می شوند و فرهنگ تیمی در شرکت های غربی مانند شرکت های ژاپنی قوام یافته نیست. اما وقتی همین سوال را از کارگر ژاپنی می پرسی می گوید "من یک کارگر شرکت تویوتا هستم" و یا "من کارگر شرکت میتسوبیشی هستم" و این یک امتیاز با ارزشی است که شرکت های ژاپنی برای رسیدن به اهداف خود ایجاد کرده اند.[Womack, 1996]
اصول چهارده گانه تویوتا و رویکردهای غنی از فرهنگ
اصول تولید ناب اهداف نامحدودی را برای سیستم در نظر می گیرد: نزول پیوسته بهای تمام شده، به صفر رساندن ضایعات و تنوع بی پایان محصولات، این شیوه تولید یک سیستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده می کند و با بهره گیری از فرهنگ کار تیمی سعی در تحلیل اتلافهای موجود در فرایند تولید و حذف آن ها دارد. ازویژگی‌های چنین سیستمی کاهش زمان تولید، کارایی بهتر پرسنل، کیفیت بالاتر، عمر بیشتر ماشین آلات و کاهش در سطح موجودی و هزینه های سربار است.
• مدیرانی را که با فلسفه و نگرش موجود زندگی می کنند، ارتقاء دهید.
• تیمها و افراد خود را احترام، بهبود و به کار دعوت نمایید.
• تامین کنندگان خود را احترام، دعوت به کار و کمک نمایید.
• یادگیری پیوسته و مستمر سازمانی از طریق کایزن
• بروید و ببینید تا شرایط را درک نمایید (genchi genbutsu)
• تصمیمات خود را به آهستگی بگیرید و در حالی که تمام جوانب را در نظر می گیرید آن را به سرعت اجرا و عملی نمایید.
• ایجاد جریان برای پی بردن به مشکلات
• از سیستم کششی برای اجتناب از تولید اضافه استفاده نمایید.
• کارها را هموار نمایید (Heijunka)
• در صورت بروز مشکلات کیفیتی متوقف شوید(Jidoka)
• استاندارد سازی وظایف برای بهبود مستمر
• استفاده از کنترل چشمی: هیچ مشکلی نباید پنهان بماند
• تنها استفاده از تکنولوژی های قابل اطمینان و آزمایش شده
• تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه و نگرش بلند مدت بگیرید
مباحثی که در اصل اول رویکرد تویوتا نسبت به سایر اصول گفته شده مطرح می شوند شامل نگرش ایجاد ارزش برای ذی نفعان سازمان و مسئولیت پذیری و اعتماد سازی در منابع انسانی می شوند.
1- رویکرد ایجاد ارزش برای ذی نفعان سازمان
بزرگترین کمک تویوتا به شرکت های دیگر، ایجاد یک نمونه واقعی از سازمانی است که با به کارگیری ابزارهای مناسب در محیط رقابتی و رکود اقتصادی موجود، سوددهی بالایی داشته باشد. بسیاری از شرکتها در ملاقات با مدیران تویوتا به نتیجه مشابهی رسیدند که در تویوتا هدفی والاتر از کسب درآمد وجود دارد. آنها احساس می کردند ماموریتی بزرگ در شرکت دارند و با پیشرفت به سوی آن هدف می توانستند خوب را از بد تشخیص دهند. نگرش بلند مدت مدیران تویوتا این است که کار را تا آنجا که می توانید برای شرکت، منابع انسانی، مشتری و جامعه درست انجام دهید. احساس شدید مسئولیت نسبت به مشتری، منابع انسانی و جامعه بنیاد تمام اصول تویوتا را تشکیل می دهد که این بر گرفته از فلسفه ای قوی است، که ریشه در روانشناسی دارد.
طبق سوالی که از مدیران و مجریان تویوتا پرسیده شد که چرا تویوتا هنوز هم بدون رقیب در تجارت باقی مانده است پاسخ همة آنها یکسان بود:
« هدف شرکت رسیدن به پول نیست و ما درصدد افزایش سهام و اوراق بهادار و یا کارهایی از این قبیل نیستیم. هدف این است که در آینده بتوانیم به گونه ای سرمایه گذاری مجدد نماییم که مداوم باشد. هدف از سرمایه گذاری کمک به جامعه و مردم است. البته این بدان معنی نیست که افت قیمت برای تویوتا اهمیت ندارد».
تویوتا هیچگاه به خاطر کاهش قیمت و ضرر، کارمندانش را اخراج نمی کند در صورتی که اکثر سازمان ها در چنین شرایطی نیروی کار خود را به راحتی اخراج می کنند. مدیران تویوتا در تاریخچه و سوابق شرکت از جایگاه خود آگاه هستند. آنها با هدف فلسفه بلند مدت پیش می روند تا شرکت را به سطحی برتر برسانند. شرکت همانند ارگانیسمی است که خودش را پیوسته بهبود می بخشد و به طور ثابت و مداوم از نیروی کار خود حمایت و پشتیبانی می نماید تا بتوانند رشد کرده و قدرتمند باقی بماند. نقطة آغازین تویوتا در تجارت ایجاد ارزش برای ذی نفعان سازمان است.
2- از دیگر نگرش های بلند مدت سازمانی در شرکت تویوتا، « ایجاد اعتماد و اطمینان در منابع انسانی » می باشد. این نگرش را می توان در پروژه مشترکی که تویوتا با شرکت جنرال موتور انجام داد به خوبی مشاهده نمود. در این پروژه، تولید ناب به طور موفقیت آمیزی در یک کارخانه از هم گسیخته با فرهنگ سنتی جنرال موتور و با روابط نامناسب بین مدیریت و کارگران پیاده شد. کلید این موفقیت، اعتماد و اطمینان به منابع انسانی بود. تویوتا پیشنهاد کرد کارخانه تولید کامیون در کالیفرنیا که جنرال موتور در سال 1982 آن را بسته بود دوباره با اصول رویکرد تویوتا تحت رهبری جدید تویوتا راه اندازی کند، کارخانة قدیمی در سال 1984 دوباره گشوده شد. دو سال بعد این کارخانه از کلیه کارخانه های جنرال موتور در آمریکای شمالی در زمینه تولید، کیفیت و کاهش موجودی سبقت گرفت.
طبق اصل اول، در نگرش بلند مدت تولید ناب علاوه بر ایجاد اعتماد و اطمینان در منابع انسانی، احترام متقابل نیز مورد توجه قرار گرفته است. سرمایه گذاری های تویوتا براساس بودجه های فصلی نیست بلکه براساس میزان احترام به مشتری و منابع انسانی می باشد. شناخت نیروی کار ماهر و متعهدی که می تواند کیفیت را بالا برده و اتلافات را کاهش دهد، از طریق اصول تولید ناب صورت پذیرفت. احترام متقابل مسئله ای است که در طولانی مدت سوددهی دارد. تویوتا بارها با تکیه و اعتماد به منابع انسانی خود، صنایع رو به زوال را نجات بخشیده است.
تفکر تویوتا در زمینه مسئولیت پذیری در سازمان در سال 2001 بدین گونه تشریح شد: « در تلاش هستیم که مستقلاً برای خود تصمیم بگیریم، با اتکاء به نفس و اعتماد به قابلیت هایمان عمل کنیم. برای تثبیت و حفظ بهبود در مهارت هایمان مسئول هستیم. این طرز تفکر ما را در ایجاد ارزش افزوده توانمند می سازد».
تویوتا اولین شرکت خودروسازی در ژاپن بود که بدون کمک گرفتن از شرکت های خودروسازی پیشرفته اروپایی و امریکایی، تولیداتش را توسعه بخشید. تویوتا بدون مدد خواستن از سازمان های خارجی و کاملاً متمایز از حیث سخت افزاری و متکی بر مدیریت منابع انسانی خویش، یک سازمان متمایز در ژاپن محسوب می شود.
براساس این مقایسه که بین تحولات دو شرکت خودروسازی نیسان و تویوتا صورت گرفت این نتیجه حاصل شد که تویوتا همواره مسیر اتکا به نفس را انتخاب کرده و به اصل « بیایید خودمان آن را انجام دهیم » معتقد بود تا اینکه به شرکای خارجی خود تکیه کند. مثلاً زمانی که تویوتا تصمیم به تولید خودروهای لوکس گرفت، شرکت بی.ام.و را نخرید بلکه به منظور درک ماهیت خودروی لوکس، از ابتدا ماشین لوکس خود یعنی لکسوس را ساخت.
هدف تویوتا این نیست که کالایی با کیفیت بسازد تا آن را به خوبی بفروشد و برای صاحبان خود کسب درآمد نماید. این وسیله ای برای رسیدن به ماموریت نهایی است. ماموریت نهایی تویوتا شامل سه بخش کلی می باشد:
1- کمک به رشد اقتصادی کشور در هر کجا که واقع شده باشد ( سهامداران خارجی)
2- کمک به استحکام، تثبیت و عملکرد خوب اعضا ( سهامداران داخلی)
3- کمک به رشد کلی تویوتا
در این راستا، تویوتا دارای مجموعه ای از اصول راهنما است که به احساس مسئولیت تویوتا نسبت به شرکای تجاری، توسعه بلند مدت و احترام متقابل تاکید می کنند. اصول راهنمای تویوتا عبارتند از:
• افتخار و احترام به زبان و روح قانون هر ملتی و تعهد نسبت به فعالیت های مشارکتی باز و بی طرف در جهت یک شهروند خوب بودن.
• احترام به فرهنگ ها و سنت های هر ملت و کمک به توسعة اقتصادی و اجتماعی از طریق فعالیت های مشارکتی در جوامع.
• خود را ملزم به تولید محصولات خوب و مطمئن جهت بهبود کیفیت زندگی در همه جا و از طریق تمام فعالیت ها نماییم.
• ایجاد و توسعه تکنولوژی های پیشرفته و فراهم آوردن محصولات و خدمات برجسته و عالی که نیازهای مشتریان را در سراسر جهان برآورده سازد.
• ترویج فرهنگ مشارکتی که خلاقیت فردی و ارزش کار گروهی را تقویت نماید و در عین حال اعتماد متقابل و احترام بین منابع انسانی و مدیریت را فراهم سازد.
• پیگیری رشد منظم با ارتباطات جهانی از طریق نوآوری های مدیریتی.
• کار با شرکای تجاری در راستای تحقیق و ساخت برای دستیابی به ثبات، رشد و توسعه بلند مدت و سودهای متقابل در حالیکه پذیرای شراکت های جدید هم باشیم.
ایجاد رضایت شغلی کارکنان و پیاده سازی تکنیکهای تولید ناب بر آن اساس
حال که اهمیت نیروی انسانی در تولید ناب مشخص گردید، لازم است که ضرورت و اهمیت رضایت شغلی افراد شاغل در سازمان و نیز عملکرد شرکت تویوتا در این زمینه روشن گردد. رضایت افراد می تواند تا چه میزان در افزایش بازدهی سازمان و بهبود عملکرد افراد و تعهد سازمانی آنها مؤثر باشد و همچنین شغل مورد نظر با توجه به عوامل و متغیرهای مؤثر در آن تا چه حد می تواند برای فرد رضایت حاصل کند و این رضایت تا چه حد بر عملکرد مثبت شرکت تأثیر گذار است. رضایت شغلی عاملی است که باعث افزایش کارآیی و نیز احساس رضایت فردی می گردد. هر چه خشنودی اشخاص از شغلشان بیشتر باشد، از سلامت روانی بیشتر برخوردارند و اغلب موارد در سرکار حاضر خواهند شد و مدت طولانی تری در استخدام شرکت می مانند و در مجموع تعهد و مسئولیت بیشتری را برای انجام کار بهتر و با کیفیت بالاتر می پذیرند ]ساعتچی، 1370[.
به این ترتیب رضایت شغلی را از دیدگاه های گوناگون می توان مورد توجه قرار داد. گینز برگ و همکارانش (1951) به دو نوع رضایت شغلی اشاره می کنند:
1- رضایت درونی که از دو منبع حاصل می گردد، اول احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می شود، دوم لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به انسان دست می دهد.
2- رضایت بیرونی که با اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و آن در حال تغییر و تحول است. از عوامل رضایت بیرونی به عنوان مثال شرایط محیط کار، میزان دستمزد و پاداش، نوع کار و روابط موجود بین کارگر و کارفرما را می توان نام برد ]شفیع آبادی، 1375[.
رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است. رضایت کلی نتیجه تعامل بین رضایت درونی و بیرونی است.
با استفاده بهینه از منابع انسانی می توان به افزایش کارآیی و تقلیل هزینه و در نهایت به رشد و شکوفایی اقتصادی کمک کرد. کارکنانی که احساس مثبتی نسبت به شغل خود دارند، کیفیت کاری بالاتر و تعهد سازمانی بیشتری نسبت به کار خود خواهند داشت. در حالی که عدم رضایت شغلی باعث رفتارهای کناره گیری از شغل می گردد، بدین معنی که کارکنان ناراضی رغبت بیشتری به دوری از کار و استعفاء نشان می دهند و تعهد سازمانی کمتری نیز دارند.
شواهد عینی وجود دارد که رضایت شغلی بر سلامت جسمانی و طول عمر کارکنان اثر می گذارد. در برخی از مطالعات انجام شده در این زمینه، دامنه وسیعی از مشکلات روحی، که مربوط به عدم رضایت شغلی بوده است، مشخص شده اند. اضطراب، افسردگی، تنش، روابط فردی آسیب دیده و تعهد سازمانی کم، از جمله این موارد می باشد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 15 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله روانشناسی تولید ناب
