دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
این فایل در قالب ورد و قابل ویرایش در 220 صفحه می باشد.
پایان نامه رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی
فهرست
مقدمه ۱
زیر بنای نظری تحقیق ۶
تعارض و ماهیت آن : ۷
گیبسون و هاجز (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصیف کرده اند : ۹
تعارض معمولا ً در مواقع زیر رخ می دهد : ۱۰
ادراکات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظر افراد تعارض را در سه بُعد می بینند ۱۰
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی ۱۳
دیدگاه سنتی ( یگانگی ) ۱۳
دیدگاه کثرت گرا : ۱۴
دیدگاه تعامل گرا : ۱۵
انواع تعارض ۱۶
شکل ۳ واکنش فرد نسبت به ناکامی (همان منبع، ص ۳۷۲) ۲۰
ب )تعارض بین فردی : ۲۰
علل ایجاد تعارض در سازمان ها ۲۵
تعارض و اثر بخشی سازمانی ۳۲
تفرقه انداختن و حکومت کردن ۳۹
سرکوب کردن تعارض ۳۹
حل سازنده تعارض ۳۹
۱- رویکردهای حل تعارض ۴۰
پنج رویکرد فوق را می توان در موقعیت های مناسب زیر به کار برد: ۴۴
رویکرد رقابت ۴۴
رویکرد اجتناب ۴۵
رویکرد مصالحه ۴۵
رویکرد سازش ۴۶
رویکرد همکاری ( اشتراک مساعی ) ۴۶
۲- چانه زنی ۴۷
۳- میانجی گری ۵۰
تعریف : ۵۰
۴ – حکمیت ۵۱
تعریف : ۵۱
وجود شرایط و عوامل زمینه ساز تعارض، احساس یا ادراک تعارض، واکنش و رفتار، پیامدها و نتایج تعارض ۵۲
هوش عاطفی ۵۳
دیدگاههای متفاوت پیرامون هوش عاطفی ۶۴
هوش عاطفی از دیدگاه گاردنر ۶۴
هوش عاطفی از دیدگاه مایر و سالووی ۶۵
هوش عاطفی از دیدگاه بار _ آن ۶۶
ابعادهوش عاطفی از دیدگاه بار_آن : ۶۷
هوش عاطفی از دیدگاه گلمن: ۶۸
مولفه های هوش عاطفی گلمن : ۶۹
مولفه مدیریت خود _( کنترل عواطف ) ۷۰
۳- آگاهی اجتماعی ( همدلی ) ۷۱
۴- مولفه مهارت های اجتماعی ( مدیریت روابط ) ۷۴
۵_ خودانگیزی ۷۷
توجه معاصر به هوش عاطفی ۷۸
تقسیم بندی افراد بر اساس IQ و EQ از دیدگاه جک بلوک ۸۱
نقش وراثت و محیط درهوش عاطفی ۸۳
ویژگی های افراد باهوش عاطفی بالا و پایین ۸۴
هوش عاطفی در محل کار : ۸۸
آموزش و یادگیری هوش عاطفی ۹۵
ارتباطات (مهارت های ارتباطی) و چارچوب مفهومی آن ۹۹
هدف و اهمیت ارتباطات ۱۰۴
ارتباطات انواع مختلفی دارد که به این قرار است: ۱۱۰
مهارت های ارتباطی مدیران : ۱۱۲
الگو : ۱۲۲
الگو سازی ۱۲۳
الگو سازی برای فرد ۱۲۳
مرحله اول : ساخت دهی و فعالیت ۱۲۳
مرحله دوم : آزمون ۱۲۴
مرحله سوم : تقویت ۱۲۴
نظریه های الگو سازی ۱۲۴
انواع الگو ۱۲۵
۱- مدل های مفهومی : شامل مدل های ذهنی ، توصیفی ، و لفظی می باشد . ۱۲۶
۲- مدل های نمادی : شامل مدل های شمایی ، ریاضی و نموداری هستند . ۱۲۷
۳- مدل های تمثالی : شامل مدل های تصویری و فیزیکی ( نمادی ) هستند. ۱۲۷
۴- مدل های همسان : مدل های همسان مانند سیستم های واقعی ساخته می شوند . ۱۲۷
بیان مسأله ۱۲۸
اهمیت و ضرورت تحقیق ۱۳۳
اهداف تحقیق ۱۳۵
الف) هدف کلی تحقیق ۱۳۵
ب) اهداف ویژه ۱۳۶
پیش فرض های تحقیق ۱۳۷
محدودیت های تحقیق ۱۳۸
الف) محدودیت هایی که توسط محقق اعمال می شود: ۱۳۸
تعریف واژه ها و اصطلاحات ۱۳۹
هوش عاطفی: ۱۳۹
مؤلفه های هوش عاطفی: ۱۳۹
مهارت های ارتباطی: ۱۴۰
تعارض: ۱۴۱
مدیریت تعارض ۱۴۱
راهبردهای مدیریت تعارض : ۱۴۲
۱ ـراهبرد کنترل: ۱۴۲
۲ ـ راهبرد راه حل گرا: ۱۴۲
۳ ـ راهبرد عدم مقابله: ۱۴۲
فصـل دوم ۱۴۴
پیشینه تحقیق ۱۴۴
تعارض ۱۴۶
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور ۱۴۶
هوش عاطفی ۱۶۲
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور ۱۶۲
ب ) تحقیقات انجام شده در خارج از کشور ۱۶۶
ج ) ارتباطات ۱۷۵
الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور ۱۷۵
ب – تحقیقات انجام شده در خارج از کشور ۱۸۰
فصـل سوم ۱۸۶
روش شناسی تحقیق ۱۸۶
مقدمه: ۱۸۷
روش تحقیق ۱۸۷
متغیرهای تحقیق: ۱۸۹
متغیرهای مخل و نحوه کنترل آنها: ۱۹۰
نحوه امتیاز دهی ۱۹۲
پرسشنامه هوش عاطفی: ۱۹۲
پرسشنامه مهارت های ارتباطی ۱۹۴
پرسشنامه راهبردهای مدیریت تعارض ۱۹۶
نحوه جمع آوری اطلاعات ۱۹۷
رعایت مسائل اخلاقی ۱۹۹
چکیده: ۲۰۰
منابع فارسی ۳۱۱
فهرست منابع
منابع فارسی
۱- اسدی، جواد (۱۳۸۲). «بررسی رابطه بین هوش عاطفی و فرسودگی شغلی و سلامت روانی کارکنان مرد شرکت ایران خودرو» (پایان نامه کارشناسی ارشد)، دانشکده روانشناسی دانشگاه علامه طباطبایی، تهران.
۲- اشکان، مریم (۱۳۸۲)، «بررسی رابطه بین بهره عاطفی و سبک مدیریت تعارض در مدیران مقاطع مختلف تحصیلی استان خراسان» (پایان نامه کاراشناسی ارشد). دانشکده روانشناسی دانشگاه علامه طباطبایی تهران.
۳- اصلانی، رشید، (مترجم، ۱۳۶۰). مدیریت انتقال تکنولوژی و توسعه. تهران: سازمان برنامه و بودجه.
۴- اعرابی، سید مهدی و پارسائیان، علی (مترجمان، ۱۳۷۵)، مدیریت. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی ، چاپ اول، ص: ۴۹٫
۵- اقتداری، علیمحمد (۱۳۷۰)، سازمان مدیریت. تهران: انتشارات مولوی، ص: ۵۶٫
۶- الوانی، سیدمهدی (۱۳۶۹)، مدیریت عمومی. تهران: انتشارات نشر نی، ص: ۱۴۷٫
۷- الوانی، سید مهدی (۱۳۷۲)، مدیریت عمومی؛ انتشارات نشر نی تهران، ص: ۱۵۸٫
۸- الوانی، سید مهدی و دانایی فرد (مترجمان، ۱۳۷۶)، تئوری سازمان. تهران: انتشارات صفر .
۹- الوانی، سید مهدی و دانایی فرد، (مترجمان، ۱۳۷۹)، رفتار سازمانی. تهران: انتشارات مروارید ، چاپ چهارم، ص: ۴۵۳٫
۱۰- الوانی، سید مهدی و معمارزاده، غلامرضا (مترجمان، ۱۳۷۹)، رفتار سازمانی. تهران: انتشارات مروارید، ص: ۴۵۳٫
۱۱- امیرتاش، علیمحمد، (۱۳۷۶). انواع روش های تحقیق و طبقه بندی آنها از دیدگاه نویسندگان مختلف. (جزوه درسی)، دانشکده تربیت بدنی دانشگاه تربیت معلم تهران، چاپ چهارم، ص: ۴۴٫
۱۲- ایران نژاد، مهدی (مترجم، ۱۳۶۹). اندیشه بزرگ در مدیریت. انتشارات بانک مرکزی ایران، ص: ۹۷٫
۱۳- ایران نژاد پاریزی، مهدی و ساسان کهر، پرویز (۱۳۷۵). سازمان و مدیریت: از تئوری تا عمل. مؤسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، چاپ سوم، ص: ۳۴۹٫
۱۴- ایزدی یزدی آبادی، احمد (۱۳۷۱)، مدیریت تعارض. تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع)، ص: ۲۳۴٫
۱۵- بخشی، خداداد (مترجم، ۱۳۷۵). روابط انسانی در مدیریت آموزشی. تهران: انتشارات کمند ، چاپ چهارم، ص: ۸۹٫
۱۶- بزازجزایری، سید احمد. (۱۳۷۷) مهارت های مدیریت تعارض. مجله تدبیر، شماره ۸۶، ص: ۲۲-۲۶٫
۱۷- بزرگــی، مـحـمد (۱۳۷۷). «بررسی تأثیر سابقه مدیریت، سطح تحصیلات و جنسیت مدیران بر روش های حل تعارض در مدارس ابتدایی شیراز» (پایان نامه کارشناسی ارشد). دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
۱۸- بلوچ، حمیدرضا (مترجم، ۱۳۷۹). هوش عاطفی. تهران: انتشارات جیحون.
۱۹- پارسائیان، علی و اعرابی، سید محمد (مترجـمان، ۱۳۷۶). مبانی رفتار سـازمانی. تـهران: دفتر پژوهش های فرهنگی ، ص: ۵٫
۲۰- پارسائیان، علی و اعرابی، سید محمد (مترجمان، ۱۳۷۷). رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربردها. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی .
۲۱- پارسائیان علی و اعرابی، سید محمد. (مترجمان، ۱۳۷۸). رفتار سازمانی. جلد دوم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی ، چاپ دوم، ص: ۶۱۷٫
۲۲- پرهیزکار، کمال. (۱۳۶۸). تئوری های مدیریت. تهران: انتشارات اشراقی ، ص: ۹۷٫
۲۳- تقی زاده، هوشنگ. (مترجم، ۱۳۸۱). ده روش تبدیل تعارض ها به فرصت ها. مجله تدبیر، شماره ۱۲۲، ص: ۱۱۱٫
۲۴- توتونچیان، حسین. (مترجم، ۱۳۵۷). شبکه مدیریت. انتشارات دانشگاه تهران ، ص: ۱۶۷٫
۲۵- جلالی، سید احمد. (۱۳۸۱). هوش هیجانی. فصلنامه تعلیم و تربیت، ویژه نامه ارزشیابی تحصیلی، شماره ۶۹، ص: ۱۰۳-۸۹٫
۲۶- حاج زاده، نسرین. (مترجم، ۱۳۸۰). هوش بهر یا هوش هیجانی کدام یک عامل موفقیت هستند؟ مجله اطلاعات علمی، شماره ۱، ص: ۴۴-۴۲٫
۲۷- حافظ نیا، محمدرضا. (۱۳۸۰)، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی. تهران: انتشارات سمت ، ص: ۹۸٫
۲۸- حسن زاده، رمضان و شعیبی، سهیلا (۱۳۸۰). بررسی مقایسه ای انواع سبک های مدیریت تعارض. مجله دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه فردوسی.
۲۹- حضوری، محمدجواد. (۱۳۷۱). تأثیرات فرهنگ بر شیوه اداره تعارضات. مجله دانش مدیریت، شماره ۱۸، ص: ۷۸-۷۴٫
۳۰- حقیقی، محمدعلـی و هـمکاران. (۱۳۸۰). مدیـریت رفتار سـازمانی. تهـران: انتـشـارات ترمـه ، ص: ۲۳۷-۲۴۵٫
۳۱- دهخدا، علی اکبر (۱۳۷۷). فرهنگ دهخدا. انتشارات دهخدا. جلد چهارم.
۳۲- رضائیان، علی (۱۳۷۳). مدیریت رفتار سازمانی. انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
۳۳- رئوفی، محمدحسین. (۱۳۸۱). مدیریت عـمومی و آموزشی. مشهد: انتشارات دانشـگاه فردوسـی، ص: ۱۷۴-۱۷۳٫
۳۴- سلطانی، ایرج. (۱۳۷۷). تعارض فردی در سازمان. مجله تدبیر، شماره ۸۲، ص: ۳۳٫
۳۵- شعاع، احمد (۱۳۷۷)، مدیریت کاربردی: تفکر دیروز، تدبیر امروز. تهران: انتشارات واگویه ، ص: ۷۲٫
۳۶- شیرازی، علی (۱۳۷۳). نظریات و کاربرد مدیریت آموزشی (مقدمات و اصول). مشهد: انتشارات جهاد دانشگاهی ، چاپ اول، ص: ۲۹۳٫
۳۷- عزیزی، علیرضا (مترجم، ۱۳۷۷). ارزش شعور عاطفی در مدیریت و سازمان ها. مجله تدبیر، شماره ۸۰، ص: ۵۸-۵۶٫
۳۸- علاقه بند، علی (۱۳۷۳). مدیریت آموزشی. تهران: انتشارات بعثت ، ص: ۱۲٫
۳۹- طلوع، محمود (مترجم، ۱۳۷۵). عصر تضاد و تناقض. تهران: مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، ص: ۹۹٫
۴۰- فیاضی، نسرین (۱۳۸۲). مدیریت تعارض. مجله تدبیر، شماره ۱۴۱، بهمن ماه ۸۲، ص: ۱۰۹-۱۰۸٫
۴۱- قربانی، محمد (۱۳۷۸). بررسی نقش راهبردهای مدیریت تعارض در اثربخشی آموزشگاه های ابتدایی، راهنمایی و متوسطه و ارائه ی الگو» (رساله). واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی تهران.
۴۲- قربانی، محمد (۱۳۷۹). مدیریت تعارض و اثربخشی در سازمان ها. تهران: انتشارات پژوهش توس ، ص: ۸۹-۸۲٫
۴۳- کاشانی، مجتبی (مترجم، ۱۳۷۵). نقش احساس و عاطفه در کامیابی افراد و سازمان ها. مجله تدبیر، شماره ۷۰، ص: ۷۵٫
۴۴- کریمی، یوسف (مترجم، ۱۳۷۸). رواشناسی اجتماعی تعلیم و تربیت. تهران: نشر ویرایش.
۴۵- کهندل، مهدی (۱۳۷۹). معیارهای انتخاب مربیان تیم های ملی در چند ورزش گروهی، ارائه ی الگو. (رساله ی دوره دکتری)، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران.
۴۶- محمدزاده، عباس و مهروزان، آرمن (۱۳۷۵). رفتار سازمانی نگرشی اقتضایی. تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، ص: ۳۳۳٫
۴۷- مشبکی، اصغر (۱۳۸۰). مدیریت رفتار سازمانی و تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار سازمانی. تهران: انتشارات ترمه، ص: ۲۱۰٫
۴۸- مظاهری، هوشنگ (۱۳۵۵). تحقیق در عملیات برای تصمیم گیری در مدیریت. تهران: انتشارات مؤسسه علوم بانکی.
۴۹- مــقیمـی، سـیدمحـمد (۱۳۷۷). سازمان و مدیریت رویکرد پژوهشی. تـهران: انـتشـارات تـرمه، ص: ۴۸۵-۴۷۲٫
۵۰- منصوری، بهزاد (۱۳۸۰). هنجاریابی آزمون هوش هیجانی سبریاشرینگ برای دانشجویان دوره کارشناسی ارشد دانشگاه های دولتی مستقر در تهران. (پایان نامه کارشناسی ارشد). تهران: دانشکده روانشناسی دانشگاه علامه طباطبایی.
۵۱- میرزایی، اهرنجاتی، محمد (۱۳۷۳). مـهارت و هنر خوش گوش دادن. فـصلنامه دانش مدیریت، شماره ۲۴، ص: ۲۷-۱۷٫
۵۲- میرسپاسی، ناصر (۱۳۶۹). مدیریت روابط انسانی و روابط کار. تهران، نشر نقش جهان.
۵۳- میرکمالی، سیدمحمد (مترجم، ۱۳۷۱). مدیریت تعارض. مجله دانش مدیریت دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی تهران، شماره ۱۹، ص: ۴۸٫
۵۴- میرکمالی، سیدمحمد (۱۳۷۳). رهبری و مدیریت آموزشی. تهران: نشر ورامین.
۵۵- ممی زاده، جعفر (مترجم، ۱۳۷۴). مدیریت تعارض سازمانی. مجله علمی و پژوهشی اقتصاد و مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی، شماره ۲۶ و ۳۷، ص: ۵۸-۵۵٫
۵۶- مهربان، حمید (۱۳۷۹). رابطه مهارت های ارتباطی مدیران و تعهد سازمانی دبیران مدارس متوسطه مشهد (پایان نامه کارشناسی ارشد). دانشکده علوم تربیتی دانشگاه فردوسی مشهد.
۵۷- نائلی، محمدعلی (مترجم، ۱۳۷۰). مدیریت مدارس: مبانی و تئوری ها. اهواز، دانشگاه شهید چمران، ص: ۱۸۱٫
۵۸- نائلی، محمدعلی (مترجم، ۱۳۷۰). مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی. تـهران: انتـشارات امیرکبیر، ص: ۲۰۴٫
۵۹- نواز، شریف (۱۳۷۷). مدیریت انتقال تکنولوژی و توسعه، تهران: سازمان برنامه و بودجه.
۶۰- یوسفی، ابوالفضل (۱۳۷۴). بررسی موانع ارتباطی موجود میان دبیران و مدیران از دیدگاه دبیران مدارس راهنمایی شهرسنان قم (پایان نامه کارشناسی ارشد). تهران: دانشگاه شهید بهشتی ، ص: ۱۰۰٫
مقدمه
دانشگاه به عنوان یک عامل اجرایی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین کننده ی نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر کمی و کیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای راهیابی روز به روز زیادتر می شود و تعداد کثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به این مراکز روی می آورند .
دانشگاه بعنوان یک نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسـمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به ترکیب پیچیده ای از منابع انسانی درگیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه در مدیریت دانشگاه می گردد .
از جمله مسائلی که دانشـگاه به عـنوان یک سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض[۱] و عدم موافقت هاست. فعالیت های سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده که می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند
بنابراین یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنا نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظام های آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلی، ۱۳۷۰ ).
باید به خاطر داشت، این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان می شود؛ بلکه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است که سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یک جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شکل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( کتزلز ۳ و همکاران ، ترجمه کریمی ، ۱۳۷۸ ).
بنابراین سازمان های ورزشی بخصوص دانشکده های تربیت بدنی برای اینکه بتوانند برنامه های اصولی تربیت بدنی را در جهت تأمین سلامت جسمانی و روانی دانشجویان ارائه دهند و زمینه های مساعدی را برای رشد و پرورش استعدادهای ورزشی دانشجویان ایجاد نمایند و از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند، باید اختلافات ، کشمکش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره کنند . از کسانی که نقش مهمی در شـناسایی ، هدایت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مدیران آن سـازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی کارکنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .
یکی از مهمترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی[۲] است. برخلاف آنچه که درگذشته تصـور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین کننده موفقـیت افراد در کار و زندگی می دانند (گلمن[۳] ، ۱۹۹۵ ) .آنچه که امروزه هوش عاطفی نامیده می شود، در اصل منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد که احساسات خود و دیگران را تایید کند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد که عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واکنش قلبی است که نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می کند ، تصمیمات مهم را روشن می کند ، قطب نمای درونی برای زندگی و کار فراهم می آورد و شخص را به پیشآمدهای غیرمترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( کوپر[۴] ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزیزی ،۱۳۷۷ ) .
تحقیقات نشان می دهند که حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــکر انتقـادی دارد ( کاترین[۵] ، ۱۹۹۵ ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری کسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی کند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد که کارکنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا که افراد با داشتن یک رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درک حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می کنند و این تامین کننده سلامت روانی و افزایش کارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است که مدیریت تعارض به شکل سازنده آن امکان پذیر می شود .
همچنین از دیگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگیری از دخالت ذهنیت در ارتباطات سازمانی و پذیرش نظرات دیگران و …. برخورداری مدیر از مهارت های ارتباطی می باشد (سلطانی، ۱۳۸۰).
یک مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشارکت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد کرد و این امر موفقیت او را در دستیابی به اهداف سازمان تضمین خواهد کرد .
دستیابی اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همکاری و همدلی بین کارکنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تکنـیک های متـعددی وجـود دارد .همـکاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است که در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و کنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعی بر آن دارد که نگاهی موشکافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش که وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذکر شد که بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع کاری که انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده کار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و استادان که صرفا ً مشغول به تحصیل و کار در یک رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و کار دارند، که هریک در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد که میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گـروه های تربیـت بدنی دانشـگاه های دولتی و دانشگاه های آزاد اسلامی کشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد. همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبـردهای مدیریت تعـارض مورد بررسـی قرار داده و در نـهایت با توجـه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات کمک نماید.
زیر بنای نظری تحقیق
یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.
مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگـی های تعـارض، علـل شکل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضاء سازمان نیاز دارد؛ در این راستا او باید کارکنان را برانگیزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
یکی از مهم ترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
تعارض
تعارض و ماهیت آن [۶]:
اگر همکاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یک طرف پیوستاری که چگونگیِ کار کردن افراد وگروهها را با یکدیگر در سازمان ها توصیف می کند، قـرار گیرد؛ در طـرف دیگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطراب های درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت باز بین کشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار می گیرد ( بارون وگرین برگ [۷]، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازمانی تعارض عمدتاً به مواردی اشاره دارد که در آن واحدها یا افراد در درون یک سازمان به جای کار کردن با همدیگر در مقابل یکدیگر کار مـی کنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می کند.. (فیاضی، ۱۳۸۲). رابینز (۱۹۹۰) معتقد است که تعارض فرایندی است که در آن شخص اول به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناکامی شخص دوم در رسیدن به علایق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه ای، ۱۳۷۲).
داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیت های انجام شده تعریف کرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاری که از جانب اعـضای یک سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند (میرکمالی، ۱۳۷۱).
با توجه به یک تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است که از طریق آن یک گروه متوجه می شودکه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است که اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت دیگر عناصرکلیدی تعارض به نظر می رسدکه در برگیرنده ی :
۱) علایق متضاد بین افراد یا گروهها؛ ۲) شناخت چنین تضادهایی در علایق؛ ۳) اعتقاد بر این اصل که هر طرف علایق دیگری را خنثی خواهد کرد ( یا قبلا‌ً کرده است )؛ ۴) اقداماتی که در واقـع چنین اثـرات را به وجود می آورد . شکل ۱ ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان می دهد :
گیبسون و هاجز[۸] (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصیف کرده اند :
تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی ۲ : یعنی تعارض آشکار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گوردون ۳، ۱۹۹۹ ).
تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی ۴: تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها (همان منبع، ص ۲۷۳).
تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی ۵: تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .
افراد یاگروه ها تصور می کنند که آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
افراد از رفتارهایی استفاده می کنند که برای شکست دادن یا غلبه کردن بر مخالفان طراحی شده است.
.گروه ها با یکدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .
· گروه سعی می کند یک موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد (گوردون، ۱۹۹۹).
رابطه ای / کاری ۷: تعارض مبتنی برکار ، بر روی خود کار تمرکز می کند؛ و در حالی که تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمرکز می شود (سی سا ۸، ۱۹۹۶ ).
· احساسی / عقلانی ۹: گروه ها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند(گوردون، ۱۹۹۹).
همکاری کردن / رقابتی ۱۰: هر گروه می تواند باگروه دیگر همکاری نماید یا به هزینه کنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی ۱۱، ۱۹۹۴ ) .
تعارض معمولا ً در مواقع زیر رخ می دهد :
ادراکات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظر افراد تعارض را در سه بُعد می بینند
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است که؛ آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشکار می شود یا خیر ؟ به این معنی که آیا رفتاری که مانع و سد راه دیگران می شود یک عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینکه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .
آیا تعارض تنها به معنی آشکار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینکه تعارض وجود داشته باشد، باید نشانه هایی از نزاع و کشمکش یا زد و خورد آشکار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراین، چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر، شکوفا ساختن توانایی و خلاقیت کارکنان است؛ در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه کرد ( بخشی، ۱۳۷۵ ).
تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است . اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد، پس در این حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترک است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و کمیابی منابع می باشد و فرض بر این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند، که منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، قدرت و یا هر چیز دیگر ) محدود هستند و کمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می کند . از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .
موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می کند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تکیه دارد و این نکته که آیا تعارض اصطلاحی است که مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمرکز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، ۱۳۷۳ ) . واکنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است که می توان آن را به عنوان یک نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط ناراحت کننده به وجود می آید و لازم است که به این نکته اساسی اشاره کنیم که فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست؛ بلکه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد[۹] ( ۱۹۶۴ ) معتقد است که سی سال پیش این امر ساده بود که گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع کنـونی سـازمان ها نیـست، زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی، دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد ( پارسائیان ، اعرابی ، ۱۳۷۶ ).
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی [۱۰]
دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد ( گیبسون و ایوانسویج ۲، ۱۹۹۱ ) .
سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر کدام که مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد، زیرا:
تعیین می کند که چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .
بر واکنش شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می کند .
دیدگاه سنتی ( یگانگی ) ۳
بر طبق این دیدگاه، تعارض به معنی عملکرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراین، می بایست در صورت امکان از آن برحذر بود و در صورت بروز می بایست ریشه کن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن۴ که در سال های ۳۲-۱۹۲۴ در امریکا انجام شد سرچشمه می گیرد.
این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته، که نمی بایست هیچ گونه تعارض سیستماتیک علایق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترک برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شکست سازمان منجر به موفقیت یا شکست کارمندان و مدیران خواهد شد .
در این دیدگاه ، همفکری (عدم تعارض ) یک حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .
بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب کاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و کاهش اثر بخشی می داند
( فاکس[۱۱] ، ۱۹۹۶، به نقل از باک هنن و هاچنسکی ۶، ۱۹۹۷ ) .
دیدگاه کثرت گرا [۱۲]:
این دیدگاه معتقد است که اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای گرفته و یک سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه ی جدا بوده که هر کدام اهداف خویش را دنبال می کنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یکدیگر می باشد، که در این صورت منجر به تعارض می شود .
با قبول دیدگاه کثرت گرا به این استدلال می رسیم که تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد؛ بلکه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی که تعارض را امری مضر می داند که می بایست حذف گردد ، در دیدگاه کثرت گرا تعارض را می بایست قبول کرد؛ زیرا، در شرایط خاص باعث افزایش کارایی می شود . ( لوئیس پوندی ۳ ، ۱۹۶۴ ) اظهار می دارد که :
تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد؛ اما، می بایست از لحاظ کارکردی و غیر کارکردی سازمانی مورد ارزیابی قرار گیرد (به نقل از باک هنن، ۱۹۹۷).
نگرش کثرت گرا ، این احتمال را مطرح می کند، که تضاد می تواند عنصری سازنده باشد؛ اما، به نوعی عمدتاً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر، بعد غیر کارکردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .
دیدگاه تعامل گرا ۳:
این دیدگاه فراتر از مکتب نظریه کثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می کند . این دیدگاه هم به تحریک تعارض و هم به حل تعارض تاکید می کند . این مکتب فکری اظهار می دارد که یک گروه یا واحدی که در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید؛ می تواند، نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیـری که دارای دیدگاه تعامل گرایی است، همواره می کوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد سازمان فراهم نموده و جنبه های منفی تعارض را کاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران توصیه می شود که به فکر ریشه کردن تعارض نباشند؛ بلکه، تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرک زایی و پویایی سازمان است . بنابراین، نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملکردی ( جنس ۱، به نقل از باک هنن ۱۹۹۶ ) .
انواع تعارض
دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد، به زعم ممی زاده ( ۱۳۷۴) بسته به اینکه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه کنیم، می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم کرد.
اندروزو هرشل ۲ ( ۱۹۹۷ ) معتقدند که به طور کلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
- تعارض های نهادینه شده ۳: که ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از نوع تضادهای نهادینه شده است
- تعارض های نو ظهور ۴: شکل دیگری از تعارض است که ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در کارهای روزمره است . یکی از علت های این نوع تعارض ممکن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد (به نقل از مقیمی، ۱۳۷۷).
تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردی ، تعارض بین فردی ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.
رابینز ۵ ( ۱۹۹۶ ) در یک دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می کند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده ۶ : تعارض در صورتی سازنده می باشد که کیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب کند ، علایق و کنجکاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شکایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیـبسون و ایوانسویچ۷، ۱۹۹۱).
- تعارض مخرب ۸: تعارض در صورتی مخرب است که ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور کند، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را آهسته کند و انسجام گروه را کاهش دهد (همان منبع ص ۶۳۸) .
اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم، لازم است آن را به دو دسته کلی افقی (تعارض بین یک ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یک صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، ۱۳۷۵).
لوتهنز ( ۱۹۹۲ ) معتقد است که تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیوندد و بر این اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .
الف ) تعارض درون فردی ۱: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شکل ظاهر می شود:
تعارض ناکامی و تعارض هدف: تعارض ناکامی زمانی روی می دهد که سائق ۲ تحریک شده ای قبل از اینکه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می کند
این مانع ممکن است آشکار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینکه پنهان ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یک نمونه شرایط ناکامی ممکن است فرد تشنه ای باشد که به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شکل ۲ این شرایط ناکامی را نشان میدهد.
دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف ۱ می باشد؛ که هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناکامی یک انگیزه مفرد، قبل از اینکه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می کند؛ در حالیکه در تعارض هدف انگیزه های زیاد مانع همدیگر می شوند . تعارض هدف به صور
